Diplomamunkám céljaként azt fogalmaztam meg, hogy egy olyan projektportfólió-menedzsment módszertant tudjak az általam vizsgált cég számára javasolni, amely a szervezet kultúrájába könnyen implementálható, valamint alkalmas arra, hogy a változásokat könnyen és egyértelműen lekövesse. Csökkentve a kockázatokat és az erőforrás- és hatékonyságveszteségeket. hozzájárul a projektek portfólió szintű értékeléséhez és rangsorolásához. Mindez természetesen egy olyan konkrétan definiált keretrendszert, döntési- és mérlegelési kritériumot kíván, mely minden érintett számára előre ismert, általuk elfogadott és támogatott.
A PMI Projektportfólió-menedzsment szabványa adta dolgozatom vázát, melyet igyekeztem különböző kutatók munkája alapján kiegészíteni, az egyes részegységekhez konkrét módszertanokat kapcsolni. Szakirodalmi áttekintésem során különböző kutatók és kutatócsoportok által meghatározott önálló projektportfólió-menedzsment metodikákat is feldolgoztam. Ezek elemeit vetettem össze a PMI PPM szabványával, valamit a szervezet által használt módszertannal. Ezen felül személyes interjúkat készítettem a vállalat különböző részlegeinek vezetőivel annak érdekében, hogy még pontosabb képet kaphassak a szervezet által használt értékelési és rangsorolási módszertanról, annak előnyeiről és hátrányairól
A projektportfólió-menedzsment definíciójának meghatározásakor szembesülhetünk azzal a ténnyel, hogy nincs egy mindenki által elfogadott egyetemes definíció. Egyes megközelítések közötti halvány eltérést abban véltem felfedezni, hogy mely területét igyekeztek hangsúlyosabbnak ítélni. Kutatásom során kiemelt hangsúly tulajdonítottam a stratégiai illeszkedésnek, valamint a projekt költségeinek, várható megtérülésének.
Munkám során Wu és társai által 2012-ben publikált Economical Commercial Value (ECV) módszertanból indultam ki, mely során egy konkrét számérték rendelhető minden projekthez, mely megkönnyíti a rangsorolást.
ahol:
NPV: a projekt nettó jelenértéke
SI: stratégiai illeszkedési index. 1-től 3-ig terjedő numerikus skálán értelmezhető, 1 esetén az illeszkedés értéke alacsony, 3 esetén pedig magas
Pcs: a kereskedelmi sikeresség valószínűsége, amely 0 és 1 közötti értéket vehet fel. Minél jobban közelít az érték az 1-hez, annál biztosabb a várható piaci siker
C: kereskedelmi költség
Pts: technikai sikeresség valószínűsége, amely 0 és 1 közötti értéket vehet fel. Minél jobban közelít az érték az 1-hez, annál biztosabb a várható sikeresség. Ez az érték megfeleltethető az innováció mértékének is
D: a projekt kivitelezési és fejlesztési költségei
A fenti képletet megvizsgálva megállapítottam, hogy olyan szempontok mellett történik az egyes projektek értékeinek meghatározása, melyek az általam vizsgált szervezet számára relevánsak, sőt esetenként meg is egyeznek. A paraméterek egyes értékeinek meghatározásához áttértem 1-től 5-ig terjedő numerikus skálára. A nettó jelenértékre és költségekre vonatkozóan előre definiált sávokat határoztam meg. A módszertan rugalmasságát biztosítja ez a sávos rendszer is. Kiemelkedő fontossággal bír, hogy a fenti módszertan alapján az egyes projektek értékének meghatározása olyan folyamat mentén megy végbe, mely során a szakértői becslések is hangsúlyt kaphatnak, így kerül például meghatározásra a stratégiai illeszkedés (SI) mértéke is. A Pts és Pcs meghatározásához Nelson 1986-ban publikált munkáját felhasználva, azt átdolgozva további alszempontokat rendeltem.
Pcs, tehát a kereskedelmi sikeresség valószínűségének alszempontjai:
ügyfél számára generált előny mértéke
piaci újdonság mértéke
piaci részesedés mértéke
Pts, tehát a technikai sikeresség valószínűségének alszempontjai:
ügyfél számára generált előny mértéke
piaci újdonság mértéke
piaci részesedés mértéke
Az így megkapott valószínűségeket programonként súlyoztam annak érdekében, hogy az egyes projektek ne csak portfólió, hanem már program szinten is a megfelelő hangsúlyt kaphassák.
Az általam meghatározott ECVindex segítségével minden projektekhez egy-egy számérték kapcsolható, mely alkalmas a projektek mind program, mint portfólió szintű priorizálására. Kutatásom eredményeként egy olyan keretrendszer kialakítására tettem javaslatot, mely nem csak a szervezet sajátosságaihoz nagymértékben illeszkedve képes a projektek között fennálló különbségeket számszerűen prezentálni, de az esetleges változásokat is könnyedén lekövethetővé válnak általa. Ennek köszönhetően a projektportfólió-menedzsment értékelési és priorizálási folyamatának erőforrásigénye is csökkenthető.